Thursday Takeaway #2 : Culture d’entreprise 101

Hier soir on recevait chez 360Learning plus d’une soixantaine de personnes pour parler de culture d’entreprise, de méthodologies de travail et d’entreprise libérée. Il y avait beaucoup de profils différents (DRH, responsables formation, startupers, CEO…), ce qui a donné lieu à des conversations très intéressantes.

Premier learning, plutôt évident mais qui mérite d’être souligné : il y a vraiment quelque chose qui est en train de se passer au niveau de la culture d’entreprise. Et la diversité et le nombre des personnes présentes chez nous hier soir le montre bien.

C’est comme s’il y avait une prise de conscience généralisée du fait que la culture d’entreprise va bien au-delà de la cosmétique : elle est une manière de lier les gens entre eux, de donner du sens à son travail, mais aussi d’augmenter la performance de son organisation, de manière très concrète. La soirée d’hier soir a commencé par des petits ateliers, où nous avons échangé en groupe sur plusieurs thématiques, dans l’idée de faire remonter des bonnes pratiques concrètes.


Le premier atelier portait sur la culture d’entreprise comme levier de performance – et il a remporté un franc succès, ce qui témoigne bien du changement de paradigme à l’oeuvre. La diversité des gens présents à cet atelier – Babbler, Voitures Noires, Orange, Un jour ailleurs, etc… a permis de montrer clairement qu’il y a une vraie différence dans le degré d’appropriation du projet d’entreprise par les salariés chez les jeunes boites récentes et les organisations plus imposantes et anciennes.

#1 C’est évidemment plus facile d’avoir 30 personnes alignées sur une vision commune que 5000 ; au sein des grandes entreprises, le projet est souvent dessiné au niveau de la direction, et les salariés n’y sont pas forcément associés – même si des bonnes pratiques existent (groupes projet, remontée d’information bottom-up, etc).

#2 Autre point abordé, l’inclusion de méthodologies de travail dans la culture d’entreprise : chez les grands groupes, c’est une pratique beaucoup moins répandue (ou alors limitée aux outils RSE) que dans les jeunes structures. Chez celles-ci, on retrouve des traits communs : transparence de l’information, utilisation d’outils et d’interfaces (Trello, Slack), limitation des mails en interne…

#3 Sur la question des KPI, on remarque que l’entretien annuel reste une référence, ainsi que la prime sur objectifs – peu importe l’organisation. Quelques pratiques innovantes sont cependant à souligner : les objectifs d’équipe, fixés par l’équipe qui est rétribuée en fonction, ou encore les objectifs de compétences. Un des points clés reste tout de même la difficulté de trouver des KPI sur certains métiers (développeurs, etc.)

#4 Sur la gestion de projet, certaines organisations se lancent dans la structuration de bonnes pratiques, qui servent ensuite à former les équipes, notamment avec des MOOC internes ou des SPOCS, comme on le fait chez 360Learning.


Le deuxième atelier, qui portait sur « comment s’inspirer du digital pour faire évoluer sa culture d’entreprise », a également permis de faire remonter des learnings intéressants, en associant des profils complémentaires issus de types différents d’organisations (Orange, Rand, EDF, Equimony, Magellis Consultants…) :

#1 L’acculturation au digital est un enjeu partagé par tout le monde, peu importe sa taille. Et il y a deux manières de le faire, qui se complètent d’ailleurs entre elles : en s’appuyant sur des outils internes pour favoriser un basculement dans le mindset des individus, et en s’ouvrant au monde extérieur et aux écosystèmes innovants,  afin d’être en phase – voire en avance sur les besoins des clients

#2 En parallèle, on retrouve dans certains cas un souhait de converger vers plus d’horizontalité, devenue une envie forte des jeunes générations notamment. Ce n’est plus un simple voeu pieux, il y a un réel engagement du management sur ce sujet, même dans les grandes structures.

#3 On s’est tous mis d’accord pour dire que les outils numériques sont dans tous les cas un vecteur privilégié de transmission de la culture, afin de toucher plus rapidement et plus largement les populations ciblées (notamment pour des populations fragmentées, réparties dans plusieurs pays). Mais ils doivent être associés à une forte exemplarité de la part du management : si le management ne donne pas l’exemple, l’effort est vain.

#4 Enfin, dernier point soulevé : la lourdeur et la lenteur des cycles de transformation, qui peuvent être très longs pour les grandes entreprises, ayant un lourd bagage historique. La culture est perçue comme une manière de dynamiser ce process, mais comment faire en sorte qu’elle touche et implique tout le monde ?


C’est justement sur cette dernière dimension que les personnes présentes au troisième atelier ont échangé, en se posant la question de la transmission de la culture d’entreprise. Parmi les profils présents, pas mal de diversité également, des grands groupes (Coface, MAIF) aux cabinets de conseil (ImFusio), en passant par des organismes de formation et des startups (Zest Me Up, Texagères, MOOC &Cie…).

#1 Premier point souligné, la difficulté d’associer les gens à une culture uniquement portée par des grands mots creux. La dimension souvent top-down de la culture est perçue comme un vrai frein sur l’appropriation du projet par les équipes, notamment dans les grandes organisations. Du côté des petites structures, c’est plus simple : la culture est souvent organique, et se structure en même que l’entreprise – ce qui fait que par définition, les gens se sentent impliqués.

#2 On a beaucoup parlé de recrutement et de cultural fit, et nous étions tous d’accord pour dire qu’au final, c’est souvent le cultural fit qui est le plus important pour embaucher quelqu’un. Les compétences, cela s’apprend – alors que le mindset, c’est quelque chose qui est difficilement transmissible si la personne ne partage pas déjà un certain nombre d’affinités avec l’état d’esprit de l’organisation. Comment du coup valider que la personne est alignée avec la culture pendant le recrutement ? Une des solutions est de repenser l’entretien, en jouant sur des formats différents (cadre, médias…)

#3 En terme de transmission, on a beaucoup insisté sur l’importance de la phase d’onboarding : c’est vraiment le moment où l’on inculque à la fois les grands principes clés mais aussi les méthodologies de travail concrètes liées aux outils et au mindset de l’entreprise. Sur quels supports faire cet onboarding ? Nous on a choisit d’utiliser notre propre outil, mais d’autres solutions existent (Trello, meetings…)

#4 Enfin, dernier point soulevé, le risque de similarité : si l’on fait primer le cultural fit sur les compétences, comment ne pas basculer dans une organisation un peu sectaire, où tout le monde se ressemble ? C’est une vraie question.


Conclusion générale ? On voit émerger des sujets très concrets, qui nous préoccupe tous peu importe notre prisme : la gestion de la performance, le choix des outils, l’onboarding et le recrutement ne sont qu’un exemple de ces sujets transverses qui nous touchent tous. L’autre point à souligner est également le fait qu’il n’y ait pas une seule solution, une seule réponse. La culture d’entreprise au final, c’est souvent le résultat d’un processus organique et d’une histoire commune. Il n’y a pas de recette miracle, seulement des bonnes pratiques concrètes qui peuvent nous inspirer au quotidien.

Et en parlant d’inspiration, on a également présenté après les ateliers notre vision chez 360Learning. Vous pouvez retrouvez les slides ci-dessous, et si jamais vous voulez voir ou revoir une partie de la présentation, rendez-vous ici 🙂 Au menu : fin de l’autorité, amélioration continue, logique de feedback permanente, design des périmètres d’activités, méthodologies concrètes (Trello, 0 inbox…)

Bonne lecture !

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