organisation commerciale pour l'hypercroissance

Comment bâtir une organisation commerciale prête pour l’hypercroissance ?

Hypercroissance ou pas, bâtir une organisation commerciale, c’est un peu comme construire l’Empire State Building. Vous coulez d’abord les fondations: c’est la méthodologie de ventes, qui doit être claire est partagée. Puis vient la structure porteuse du bâtiment: c’est le process de ventes. Enfin vous passez à l’aménagement intérieur: il s’agit de la stratégie commerciale, des pitchs, des routines.

Lorsque l’organisation grandit rapidement, chaque difficulté peut prendre une importance exponentielle. Chez 360Learning, nous en savons quelque chose. Il y a deux ans, nous comptions vingt profils commerciaux. Aujourd’hui nous avons plus de cent personnes qui interagissent quotidiennement avec des clients. Ces interlocuteurs ont besoin de se coordonner via Salesforce. 

En effet, au-delà du nombre d’intervenants, c’est surtout l’augmentation du nombre de rôles qui accroît la complexité. Sur un même compte vont intervenir, souvent simultanément, des fonctions très différentes:  Account Managers, Customer Success Partners, Formateurs, ainsi que les métiers du Management, du PreSales, du Développement Produit, des Finances, ou encore du Marketing.

Nous allons aujourd’hui vous raconter l’histoire de cette évolution. Nous allons vous partager les bonnes pratiques que nous avons utilisées pour construire une organisation commerciale pouvant soutenir cette hypercroissance. Nous vous parlerons aussi de nos échecs.

Au sommaire :

1/ Construire une méthodologie de vente

2/ Définir les objectifs d’un process de ventes

3/ Centrer son organisation sur le client

4/ Répondre aux enjeux commerciaux en phase d’hypercroissance

5/ Les pièges à éviter au quotidien

1/ Construire une méthodologie de vente en vue de l’hypercroissance.

Certains vous diront qu’un commercial qui atteint ses objectifs doit sa performance à une propre méthodologie de vente qui n’appartient qu’à lui. C’est sa propre botte secrète, son “truc en plus”. 

D’autres, comme 360Learning, ne croient pas à l’intuition. Ce qui fonctionne peut et doit être répliquer, et réplicable. C’est pour cette raison qu’une méthodologie de vente constitue les fondations d’une organisation commerciale solide

Une stratégie commerciale classique implique plusieurs équipes:

  • L’équipe marketing qui a notamment pour rôle de générer des leads via du contenu, de l’évangélisation, de la publicité etc.

  • L’équipe d’amorçage constituée d’Inside Sales (IS) et de Sales Development Representatives (SDR). 
    • Les Inside Sales traitent les leads du marketing pour en faire des projets 
    • Les Sales Development Representatives ont une approche par verticale et doivent détecter des pains chez nos prospects.

Ce sont les experts de la détection de projet.

  • L’équipe de closers/chasseurs: les Account Executive dont l’objectif est vraiment de transformer chaque projet en client. 

Ce sont les experts du closing.

  • L’équipe d’accompagnement composée de Customer Success Partners et d’Account Managers.

Ce sont les experts de l’onboarding client, de l’évangélisation de la solution chez nos clients et de l’upsell.

Pour plus de performance, une équipe commerciale est souvent verticalisée du début à la fin d’un process de vente (par taille et par verticale), afin de proposer d’apporter beaucoup de valeur aux clients. Les équipes commerciales peuvent ainsi se présenter en experts, témoigner d’une connaissance des enjeux du secteur et affiner leurs discours aux questions du prospect.

Avoir une équipe commerciale de la sorte nécessite une vraie méthodologie de ventes, surtout lorsque l’on passe à l’échelle cette équipe commerciale. Nous allons donc adopter une méthodologie stricte qui va (i) guider et articuler le quotidien de l’équipe commerciale mais aussi, bien sur, (ii) l’usage et l’optimisation du CRM. 

Prenons par exemple la qualification d’un lead entrant par un Inside Sales pour laquelle nous allons nous appuyer sur la méthodologie BANT, c’est à dire:

  • B – Budget: le prospect a t’il un budget à allouer à ce projet? Quels sont les montants aujourd’hui alloués à la formation?
  • A – Authority: quel est le process de décision? Qui va prendre la décision?
  • N – Need: quel est le contexte et les objectifs de ce projet? Qu’est ce qui vous amène à nous contacter? Un événement en particulier?
  • T – Timing :  Quel est l’échéance d’un tel projet? Est ce dans vos objectifs du trimestre, de l’année?

Cette méthodologie peut paraître assez simple mais agit comme une colonne vertébrale au sein de l’équipe commerciale. Elle garantit

  • Une matrice opérationnelle simple. Les IS doivent pouvoir transformer un lead en véritable opportunité dans le CRM en fonction d’un minimum de critères.

  • Un même langage pour tout le monde, garantissant une passation claire & ultra rapide au sein de l’équipe commerciale. 

  • Un cycle de vente raccourci. Avoir dès le départ les informations clés permet de gagner beaucoup de temps et de mettre dans les meilleures dispositions le commercial. Le décor est planté, pas de redite. Cela permet d’avoir beaucoup plus de focus dans le processus d’achat, d’adopter la posture de l’expert d’aller beaucoup plus loin dans les échanges.

  • Un pipe review hebdomadaire: Les coaches ont une vision claire des performances individuelles grâce à un pipe review cohérent entre les membres des équipes.

  • Un forecast de la performance équipe au niveau général. Cette méthodologie BANT va influer indirectement les communication au board puisque les équipes commerciales peuvent s’engager sur un forecast de performance mensuel.

Le BANT est donc le véritable fil rouge d’un processus de vente, il permet de structurer, fluidifier et optimiser le cycle de ventes. Cette méthodologie est le point de départ indispensable pour mettre en place un Customer Relationship Management (CRM) ou solution de gestion de la relation client.

Si vous souhaitez développer rapidement votre organisation commerciale, un CRM solide  est la colonne vertébrale sur laquelle vous vous appuierez afin d’optimiser les processus de l’ensemble des étapes de la vie d’un client: du début avec le Marketing, en passant par l’étape clé de la Vente, jusqu’au Projet du client.

2/ Définir les objectifs d’un process de ventes

Un process de vente efficace répond à trois objectifs majeurs : la qualité de la prestation, la visibilité sur les revenus attendus et enfin l’écoute du marché.

a. Être en mesure de délivrer une prestation vendue avec professionnalisme.

C’est quelque chose que l’on a tendance à oublier peut-être parce que cela peut tomber sous le sens. Mais un vocabulaire commun et des informations normalisées sont absolument nécessaires pour que 

  • L’équipe Projet puisse mettre en place un projet client.
  • L’équipe Finance puisse identifier puis assigner les revenus et facturer.

La mission première du processus de vente est donc d’éviter les erreurs et les incompréhensions, afin de faire gagner du temps à tous et de démontrer au client le professionnalisme de l’entreprise.

b. Obtenir de la visibilité sur les performances commerciales à venir.

Cela permet de prendre des décisions en matière d’investissement Marketing ou encore de staffing des équipes.

  • A un niveau micro : En tant que commercial, ai-je un nombre suffisant de prospects pour faire mes objectifs ?
  • A un niveau macro : Quel est le forecast de l’entreprise pour les 6 prochains mois ?

c. Avoir un retour du marché sur nos offres.

Il est important de structurer les comptes-rendus de rendez-vous commerciales afin qu’ils rendent compte de plusieurs éléments qui permettront au marketing produit de mieux appréhender le marché, notamment en matière de :

  • Concurrents rencontrés
  • Besoins exprimés par les prospects

3/ Centrer son organisation sur le client

Jusqu’à présent nous avons parlé de méthodologie et d’organisation centrée sur le client. Mais derrière la machine, il y a des hommes ! Le contexte d’hyper-croissance impose de former de nombreuses recrues pour qu’elles soient bien informées.

Quels sont les challenges liés à l’augmentation de la taille des équipes en contact avec le client ?

Si vous avez un commercial qui qualifie les prospects et fait le suivi client, à priori, vous n’avez pas besoin de CRM.

Si vous avez deux personnes qui font la qualification téléphonique, cinq commerciaux et cinq personnes pour piloter les projets, vous pouvez vous permettre de mettre tout le monde dans le même bureau et d’échanger des fichiers sur Google Drive, ça devrait encore passer. A cette taille, un CRM clé en main qui permet de gérer le pipe commercial peut suffire.

Dès que l’organisation se complexifie, cela devient impossible. Avec la taille apparaissent des enjeux d’accès à l’information et d’équilibrage des portefeuilles clients.

Exemples d’enjeux liés à la communication

  • Annoncer les bonnes et mauvaises nouvelles. Ex: partager l’information avec l’ensemble des intervenants sur le compte.
  • Prévenir l’owner d’un événement majeur sur un compte. Ex. Baisse d’usage du client

Exemple d’enjeux liés à l’équilibrage des portefeuilles clients:

  • Répartir la charge de travail, donc d’assignation : segmentation des clients par équipe en fonction de la zone géographique, de la taille de l’entreprise et du type de client.

4/ Répondre aux enjeux commerciaux en phase d’hyper-croissance

En phase d’hyper-croissance, les équipes commerciales vont grandir de façon exponentielle. Chez 360Learning, il arrive que cinq nouveaux commerciaux entrent en fonction le même jour.

  1. Passer à l’échelle l’onboarding
  2. Réduire le time-to train et le ramp up des équipes 
  3. Valider les acquis et mesurer l’impact sur le business
  4. Être agile 

a. Passer l’onboarding à l’échelle

La première impression est souvent la bonne

– 65 % des entreprises n’ont pas de processus d’intégration, avec principalement en cause le manque de temps. (source: SAP)

Nous pensons que le bon ratio se situe autour de 5 personnes à onboarder pour 1 coach pour les suivre. L’équation peut paraître impossible à résoudre.

Voici comment nous avons résolu l’enjeu chez 360Learning:

Il y a encore trois ans : l’essentiel de la formation se faisait en synchrone, ce qui exigeait beaucoup d’investissement en temps de coaching  et surtout beaucoup d’itérations.

Aujourd’hui : Nous avons digitalisé beaucoup de trainings, comme la prise en main des outils ou de la formation commerciale théorique. Aujourd’hui, chaque nouvel arrivant est inscrit à plusieurs parcours d’onboarding au cours de son premier mois (nos outils, connaissance du marché, nos concurrents, notre proposition de valeur, notre culture…) . Nos coachs ont pu dégager énormément de temps pour se consacrer à des tâches à très forte valeur ajoutée comme les coachings sur le pitch commercial pour s’assurer que le sales est dans les meilleurs conditions possibles pour aller en rendez-vous.

Un point important pour digitaliser l’onboarding est d’avoir en tête, dès le départ de documenter et écrire tous les process. Dès les premiers mois de création de 360Learning notre CEO et co-fondateur Nick Hernandez a imposé à tout le monde de documenter l’ensemble des process, ce qui a permis par la suite de rapidement digitaliser le contenu. 

La digitalisation de l’onboarding permet de répondre aussi au challenge de notre développement à l’international et ainsi homogénéiser de l’accès à l’information.

b. Réduire le time-to train et le ramp up des équipes 

Afin de favoriser l’atteinte des objectifs de vente, les meilleurs commerciaux doivent être impliqué dans la formation des nouveaux en partageant les bonnes pratiques pour atteindre les targets plus rapidement. Ainsi vos meilleurs sales enseignent aux autres la manière dont ils pitchent, dont ils traitent les objections, dont ils accompagnent les clients sur l’ensemble du cycle de vente. 

Bien sûr, nous avons appliqué à nous-même notre philosophie du Collaborative Learning chaque expert va créer et pousser un contenu pédagogique pour son équipe.

On a créé une vraie académie en interne: IS et coach AE. Les coachs des différentes équipes ont développé des parcours spécifiques répondant très précisément aux spécificités du métier, du marché etc. ce qui permet de vraiment personnaliser la formation pour répondre au besoin de l’équipe. Cela permet de valoriser l’expertise de nos meilleurs commerciaux mais aussi de fixer des targets aux nouvelles recrues dès leur premier quarter.

c. Valider les acquis et mesurer la performance et l’impact sur le business

Il est important de ponctuer le parcours d’onboarding d’évaluations. Elles peuvent prendre la forme de micro-évaluations digitales ou de rendez-vous en présentiel.

Chez 360Learning, nous avons fait le choix de mixer les deux. Avant même de se faire évaluer par son coach, le commercial va pouvoir s’enregistrer en train de pitcher, face caméra ou en partage d’écran, comme s’il était en rendez-vous client. En moyenne, il recommencera sept fois avant de soumettre sa vidéo. Autant d’itérations qui l’aident à progresser.

Une fois le pitch vidéo enregistré, le coach reçoit une notification qui lui demande de visionner la vidéo et soumettre son feedback. Pour ce faire, il doit suivre une liste de critères précis, et personnalisés pour chaque évaluation. Chaque critère est noté de 1 à 5, et le coach doit fournir un feedback qualitatif sur chaque critère.

Ensuite, on a des évaluations physiques avec des experts sur des sujets très variés. Cela va de l’évaluation Zero Inbox jusqu’à des simulations de connaissance du marché avec notre responsable stratégie etc… en passant bien sûr par des cas pratiques de rendez-vous client.

Enfin, pour pouvoir suivre la performance du nouvel arrivant et son impact sur le business, nous utilisons un connecteur qui lie notre plateforme à notre CRM, permettant ainsi de corréler directement le niveau de formation d’un commercial avec sa capacité à performer sur son marché. Cela nous permet de suivre dès les premiers mois d’un nouvel arrivant des indicateurs clés comme le time-to-first-deal et le hit-ratio. Grâce à ces stats, nous optimisons le forecast de performance afin de réduire au maximum l’écart entre le forecast et le réalisé à la fin du quarter. 

d. Être agile

Lorsque votre entreprise évolue sur des marchés ultra-concurrentiels qui évoluent très vite, il faut être très agile, être capable de déployer des nouveaux produits, de nouveaux pitch, de nouvelles méthodes en quelques semaines. Notamment dans le monde du SaaS, il faut adapter en permanence sa stratégie Go-To-Market, et développer de nouvelles features. 

Si l’offre de service est simple ainsi que la proposition de valeur également, vous pouvez vous adapter rapidement. Mais imaginez que, pour une produite comme la 360Learning Suite, chaque release de features nécessite une formation en présentiel réunissant l’ensemble des commerciaux. Cela serait impossible. Du coup les Product Managers préparent un module de formation que les commerciaux suivent à distance à leur rythme, de manière digitale sur ordinateur, ou sur smartphone ce qui est très pratique pour se rafraîchir la mémoire avant un rendez-vous client.

Il est donc essentiel que l’équipe commerciale soit formée en continu pour pouvoir valoriser et générer de la valeur ajoutée au développement d’une nouvelle feature

Tout cela est orchestré par notre Sales Enablement Manager qui a pour rôle d’optimiser le temps de travail des sales et les aider à closer de la manière la plus efficace. On a structuré une Sales Enablement Library dans lequel on va retrouver tout le contenu nécessaire au process de vente. 

Être agile, c’est aussi savoir répondre aux enjeux du turnover. 

Le turnover atteint 30% par an chez les commerciaux en France en moyenne. Pour diminuer le churn, il faut valoriser les meilleurs commerciaux (comme discuté auparavant) mais également s’assurer que l’information appartient toujours à l’entreprise et non pas au commercial. C’est aussi pour cela que l’on s’arme d’un CRM.

5/ 4 pièges à éviter au quotidien dans la gestion de son CRM en phase d’hypercroissance.

a. Les équipes data ne challengent pas suffisamment les demandes des équipes business.

Le risque d’une entreprise commerciale qui se développe rapidement est de suivre aveuglément les demandes des forces de vente. Cela peut sembler tentant, mais peut impacter les performances de l’équipe data chargée d’administrer le CRM. Chaque demande des équipes business demande un travail préliminaire qui permet de déterminer :

  • Que le besoin est important et qu’on a bien compris l’objectif final
  • Que le demandeur en assure le suivi et qu’il rende les équipes autonomes.
  • Que la solution s’insère de façon harmonieuse dans l’existant

b. Les processus en place continuent à privilégier les quick wins.

À 170 personnes, 360Learning est arrivé à un stade où l’entreprise ne peut plus se permettre de faire des ajustements qui nécessite une maintenance récurrente de l’administrateur du CRM. Dans le long terme, cela rend le job d’administrateur très peu intéressant. Donc vous n’aurez pas un bon administrateur donc vous allez ajouter plus de processus manuels donc ça ne marchera pas et ainsi de suite. C’est un cercle vicieux.

c. Les utilisateurs confondent Reporting et Business Intelligence.

On peut faire de la Business Intelligence avec la plupart des CRM mais jusqu’à un certain point. Le CRM est d’abord fait pour faciliter la collecte d’informations permettant de délivrer une prestation vendue. À partir d’un certain niveau de complexité, la restitution doit se faire via un outil de Business Intelligence pour rendre la data intelligible à tous.

Quand vous commencez à mettre en place des processus automatiques, notamment des flows, c’est le moment de se poser la question de savoir si vous n’êtes pas en train de construire de la Business Intelligence dans un outil dont ce n’est pas la fonction première.

d. L’organisation interne est privilégiée aux dépens des bénéfices client.

Très souvent, il faut se demander si ce qu’on ajoute à l’instance du CRM va avoir un impact concret sur le client. L’exemple classique en la matière, c’est de vouloir faire en sorte que les Inside Sales ou les commerciaux collectent toutes les infos. Bien sûr, on voudrait toutes les infos, mais il y a une limite à ce qu’un commercial est prêt à donner (~ 15 champs pour une qualif / ~ 15 sup pour boucler un deal). Le but est de déterminer les 30 champs essentiels, et de s’y tenir.

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